2019-02-11 08:50 | 來(lái)源:未知 | 作者:未知 | [產(chǎn)業(yè)] 字號(hào)變大| 字號(hào)變小
在法國(guó)西部的盧瓦爾河區(qū)，有一條名叫LaChapelle風(fēng)情小街。20年前，來(lái)自福建的邢加興就住在這個(gè)法式唯美的小街附近。
當(dāng)時(shí)的邢加興還是一個(gè)服裝代理。由于代理的品牌根基不好，經(jīng)常在上裝旺季斷貨，邢加興意識(shí)到，要在服飾領(lǐng)域做得長(zhǎng)久，自創(chuàng)品牌才是解決辦法。
La Chapelle給了他靈感。如果將法式浪漫的時(shí)尚元素融入到服裝設(shè)計(jì)中，國(guó)內(nèi)服裝代理市場(chǎng)的局限就能被打破。就這樣，1998年，邢加興帶著東拼西湊來(lái)的50萬(wàn)注冊(cè)資金和2名設(shè)計(jì)師，成立了上海徐匯拉夏貝爾(7.150,0.15, 2.14%)服飾有限公司。
21世紀(jì)初的中國(guó)，商業(yè)地產(chǎn)正開(kāi)始蓬勃。邢加興采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不惜一切代價(jià)搶占商業(yè)區(qū)地盤(pán)。走經(jīng)銷(xiāo)商代理制是在當(dāng)時(shí)資本受限下最優(yōu)的擴(kuò)張手段，不過(guò)廠家的利潤(rùn)也因此越攤越薄，品牌價(jià)值也越削越弱，這時(shí)邢加興的眼光落在了“快尚一哥”Zara身上。
2002年的上海港匯廣場(chǎng)，進(jìn)駐了一家超過(guò)200平方米的大店。拉夏貝爾由此開(kāi)展了漫長(zhǎng)的“直營(yíng)+快時(shí)尚”探索。不過(guò)在邢加興看來(lái)，比起忽略品質(zhì)和服務(wù)的Zara，拉夏貝爾能取勝的必殺技有2個(gè)：
一是注重衣服本身的質(zhì)感；二是強(qiáng)調(diào)購(gòu)物過(guò)程中的增值服務(wù)。
按下快進(jìn)鍵的拉夏貝爾
2018年全年，拉夏貝爾的歸母凈利潤(rùn)同比下降92%至4.59億元；扣非歸母凈利潤(rùn)同比下降109%至4.15億元，相比2018年前三季度全線潰敗的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，此時(shí)的拉夏貝爾，盈利能力已經(jīng)非常羸弱。
橫切5年，拉夏貝爾的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率一直是穩(wěn)步下滑，年報(bào)中一再解釋為市場(chǎng)低迷和百貨渠道轉(zhuǎn)型調(diào)整所致，但這樣的說(shuō)法在狂漲的零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量面前卻有些矛盾：2015年，拉夏貝爾遍布全國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)為7893家，到了2017年增20%至9448家，新增門(mén)店數(shù)量是Zara的十幾倍，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率是2015年的10倍多。
既然市場(chǎng)低迷又不賺錢(qián)，為何還不要命地開(kāi)店？
在拉夏貝爾看來(lái)，直營(yíng)+多品牌的擴(kuò)張對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展是有利的。早在2015年開(kāi)始，拉夏貝爾調(diào)整了擴(kuò)張的方向，逐漸縮小在傳統(tǒng)百貨渠道中的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，轉(zhuǎn)向購(gòu)物中心開(kāi)店，將多品牌集中打包進(jìn)購(gòu)物中心。這與邢加興的大店模式一脈相承。
在邢加興當(dāng)初的設(shè)想中，像在鬧市的百貨商場(chǎng)這種優(yōu)質(zhì)資源，是未來(lái)服裝行業(yè)必須占領(lǐng)的據(jù)點(diǎn)。20世紀(jì)初的購(gòu)物中心，大多興建在城市的新區(qū)域，尚未成熟；但提高單價(jià)，提高坪效，提供裝潢、沙發(fā)、飲用水等增值服務(wù)，一定是購(gòu)物中心的發(fā)展趨勢(shì)，所以線下渠道的優(yōu)化和深入，是拉夏貝爾必須堅(jiān)守的。
邢加興認(rèn)為，大店盈利的關(guān)鍵，不在門(mén)店開(kāi)得多與少，而在旗下牌子的區(qū)分度夠不夠，換言之每個(gè)品牌都要有非常清晰的目標(biāo)人群：比如La Chapelle，走優(yōu)雅路線，面向24至30歲間的白領(lǐng)階層；而La Chapelle SPORT則定位為休閑運(yùn)動(dòng)；Candie’s則面向16至24歲女生，風(fēng)格甜美。邢加興希望，拉夏貝爾最成功的商業(yè)模式，是做成一個(gè)品牌服裝平臺(tái)。
策略佛系的拉夏貝爾
假若新品牌推出的節(jié)奏和渠道分發(fā)的把控權(quán)完完全全在拉夏貝爾自己手上，那么庫(kù)存消化速度的快慢就一定能反映出這種把控力度的強(qiáng)弱。
2017年，拉夏貝爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是8.6，遠(yuǎn)低于海瀾之家(8.910,0.07, 0.79%)的29.3和七匹狼(6.300, 0.13, 2.11%)的13.4。而事實(shí)上，當(dāng)年拉夏貝爾的營(yíng)收增長(zhǎng)率之所以和海瀾之家相差不甚遠(yuǎn)，還有一部分原因是它改變了應(yīng)收賬款的計(jì)提比例。2017年整個(gè)紡織服裝消費(fèi)市場(chǎng)蕭條，但拉夏貝爾經(jīng)營(yíng)的隱患絕不僅限于線下。
在淘寶網(wǎng)上輸入關(guān)鍵字“拉夏貝爾”然后進(jìn)行搜索，會(huì)出現(xiàn)近15000+家相關(guān)店鋪的包郵同款，其中不少來(lái)自有皇冠級(jí)別的店鋪。2014年才開(kāi)設(shè)線上天貓店的拉夏貝爾，同所有以分流、擴(kuò)大消費(fèi)人群為目的而開(kāi)設(shè)的網(wǎng)店不同，在它看來(lái)，盈利不是電商渠道必須承擔(dān)的責(zé)任，只是用來(lái)滿足一部分對(duì)網(wǎng)購(gòu)有重度依賴的人群需求。
拉夏貝爾認(rèn)為，大多數(shù)消費(fèi)者還是更看重逛街購(gòu)物帶來(lái)的樂(lè)趣，線下才是所有服裝公司的大頭。這樣就解釋了大量低價(jià)仿款的現(xiàn)象。迫于經(jīng)營(yíng)壓力的線下經(jīng)銷(xiāo)商，在線上展開(kāi)未經(jīng)品牌授權(quán)的店鋪，以低價(jià)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。消費(fèi)者到線下門(mén)店試穿，記下貨號(hào)和尺寸，再回到網(wǎng)上搜同款——忽略線上線下的資源爭(zhēng)奪，佛系的經(jīng)營(yíng)策略只會(huì)損害營(yíng)收、利潤(rùn)和品牌價(jià)值。
前途未卜的拉夏貝爾
對(duì)2018年這場(chǎng)利潤(rùn)驟降的大滑鐵盧，拉夏貝爾痛定思痛，提出將以往粗放式的擴(kuò)張改更變?yōu)榫?xì)作的運(yùn)營(yíng)，并開(kāi)始圍繞場(chǎng)景社交互動(dòng)做一些全渠道營(yíng)銷(xiāo)的舉措。
成長(zhǎng)空間和盈利模式時(shí)拉夏貝爾獲得資本青睞的關(guān)鍵點(diǎn)，平衡利益分配、打通數(shù)據(jù)運(yùn)輸通道，這兩步商業(yè)邏輯看來(lái)也沒(méi)有錯(cuò)。但問(wèn)題是，快尚品牌的目標(biāo)人群，都是一群需要被疏導(dǎo)和教育消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者，而他們對(duì)個(gè)性化的需求越來(lái)越大。
在產(chǎn)品辨識(shí)度越來(lái)越高的快尚服裝界，缺乏新意的品牌容易老化，拉夏貝爾未來(lái)更大的挑戰(zhàn)是：如何在營(yíng)銷(xiāo)渠道和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的保守和激進(jìn)上取得平衡？供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)真的能釋放嗎？如何才能保有細(xì)分品牌的影響力？
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