2019-08-12 11:09 | 來源:華商韜略 | 作者:俠名 | [上市公司] 字號變大| 字號變小
當一些企業爭相浮夸自家業績時，一家公司要拿出各種證據解釋“我們未來幾年的增速其實沒那么高”，這本身就是一件奇幻的事。
“白馬股”伊利股份的奇幻底色：一邊罵它 一邊買它
finance.sina.com.cn2019年08月11日 20:26
來源：華商韜略
原標題：“白馬股”伊利的奇幻底色：一邊罵它，一邊買它
讓馬兒跑，讓馬兒吃草。
文 / 華商韜略 何凝
當一些企業爭相浮夸自家業績時，一家公司要拿出各種證據解釋“我們未來幾年的增速其實沒那么高”，這本身就是一件奇幻的事。
【1】
這家公司就是伊利。
8月5日，伊利發布《2019年限制性股票激勵計劃(草案)》，擬向包括董事、高管在內的474人授予1.83億股，占公司總股本的3%，授予價格為15.46元/股。
根據激勵方案，以2018年凈利潤為基數，2019-2023年度凈利潤增長率達到8%、18%、28%、38%、48%，2019-2023年度凈資產收益率達到15%，受益人即可行權。
通俗地說，就是激勵對象以8月5日伊利股價的一半買入股票，如果做到每年利潤增長8%就可賣股分錢。
這項方案瞬間引發輿論轟鳴。質疑的重點在“過低”的買價和“太容易達到”的業績要求。
“這不是變相的利益輸送嗎?”“這價格等于白送啊”……
在股民們的“口誅筆伐”中，次日，伊利股價大跌8%。
隨后，有評論解讀，其實在伊利內部，“很多人覺得風險大，資金回報率不足而沒有全額認購，導致有很大數量的股份被退回，管理者又無奈地進行了強制性二次分配”，才有了現在的價格。
15.46元/股價格低嗎?
根據證監會《上市公司股權激勵管理辦法》，“縱觀A股多家實行過股權激勵的上市公司，采用前一個交易日股票均價50%的公司比比皆是”。
8%的增速容易嗎?
據統計，過去5年，A股市場只有6%的公司連續5年保持凈利潤8%以上，加上凈資產收益率不能低于15%的要求，只有2%的公司符合要求。對于“主業處于成熟期，新業務屬于投入期”的伊利來說，這個標準雖然不算高，但想要年年達成也不是件易事。
2018年，伊利凈利潤65億元，營業收入795億元。根據激勵方案，分攤到每年的成本大約是4.8億元，“每年總激勵在正常范圍”。
一次分析起來可接受的股權分配需要不斷解釋才被理解，這或許和伊利多年來穩健增長的業績有關。
【2】
在股價顯示屏還沒被發明出來之前，“股權激勵”就存于中國。
18世紀末19世紀初的山西晉商票號中，出現了我國股權激勵的雛形。
那時還沒有“股權激勵”的說法，在山西，人們管它叫“晉商身股制”。
“晉商身股制”是一種“出資者為銀股，出力者為身股”的分配方式：東家允許經理等人獲得一定數額的身股，享有與銀股均等的分紅權利，一般三到五年為一個賬期，逢賬期按股分紅。
1993年，萬科首開中國現代股票期權實驗。1999年，中共中央關于《國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中正式明確了試行經理年薪制、持有股權等分配方式。
2006年，由證監會通過的《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》開始實行;國資委、財政部發布《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》，鼓勵境內、境外的國有控股上市公司積極探索試行股權激勵制度。
同年，伊利首次提出股權激勵計劃。
2006年至2013年，伊利取得業績與股價的雙增長。
2014年，伊利向公司中高管理人員和業務骨干推出持股計劃，以當期與上期的扣非凈利潤增加額的30%作為持股獎勵金購買股票，這項計劃滾動實施至2023年。
2015年，伊利營業總收入在業內首破600億大關，穩居亞洲頭把交椅。
2016年，為了避免中層人才流失、穩定股權結構，伊利向除董監高之外的近300名核心業務和技術人員推出4500萬份的股票期權和1500萬份的限制性股票，分別占當時總股本的0.74%和0.25%。
2017年，伊利全年凈利潤突破60億大關，“投資回報率節節攀升”。
從伊利的發展進程看，每進行一次股權激勵，就有更大范圍的員工受益，隨之而來的是業績上到新臺階。
從股權激勵的歷史進程看，不管在什么年代，對于股東來說，“掌柜”的選取都相當重要。買股票就是買公司，買公司就是賭它的未來。公司的未來靠什么?靠人。
【3】
伊利于1996年上市，23年以來，股價漲幅高達300倍以上，負債率保持同行業低位，加上近十年來年化收益率高達38.93%，成為長期績優、回報率高的“白馬股”。
這種快增長且低風險的業績讓投資者對伊利未來的增速預期偏高，在對行業沒有全盤了解的情況下，質疑8%的增速要求實屬正常，這也充分說明公眾對伊利業務能力的肯定。
而要讓這匹“白馬”好好跑，喂它“吃草”的人不能少。
對于“視品質如生命”的伊利來說，重視生命就是重視品質。
對“人”的重視貫穿伊利的產業鏈。
在產業鏈上游，伊利建立了“服務協作型”的利益聯結模式，與農牧民“形成利益共同體”，實現“技術聯結、風險聯結、金融聯結、產業聯結”。
對供應商，伊利與其建立戰略合作伙伴關系，實行全生命周期管理，打造“品質價值鏈”。
在產業鏈下游，伊利“通過品牌價值取得經銷商足夠信任”，營銷渠道應收賬款周轉期保持同行業低位。得益于多年來的渠道精耕，伊利在布局“全鏈創新”戰略時，也在收獲業內口碑。
在公司內部，伊利通過崗位輪換、晉升等措施讓員工自主選擇職業生涯方向，成為“綜合型人才”。在伊利，人人都有機會成為公司股東。
與此同時，伊利的績效薪酬制度已完成“業績導向型向責任導向型”的轉變，食品質量、社會責任考核比重增大。
近年來，隨著智能制造的應用，一部分崗位實現機器替代，伊利的員工數量小幅下降，勞動生產率卻在提高，越來越多的高精尖人才加入伊利。
如何留住這些人才、最大程度發揮共享價值?伊利選擇了股權激勵。
在以前的股權激勵中，綁定中高層是伊利的重點。現在看來，這種做法除了讓公司業績提升，也培養出一支能常年堅持戰斗的乳業“夢之隊”。
正是在伊利核心管理人員組成的“夢之隊”的帶頭作用下，伊利于2014年通過FSSC22000食品安全體系認證，成為中國第一家全線產品通過此全球性食品安全管理標準體系認證的乳品企業。
2014年至今，期間雖可行權，但幾位核心高管從未減持伊利股份。
此次公布的股權激勵方案堪稱伊利史上最大規模，激勵對象共計474人，包括董事、高級管理人員、公司核心技術(業務)人員以及公司認為應當激勵的、對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工。
從深度綁定高管到廣泛綁定優秀員工，伊利的目的是團結內部、提升產品和員工質量，征戰更大、更遠的市場。
【4】
光有質量，不足以實現伊利的藍圖。
2013年，作為中國領先的乳品企業，伊利主動進軍國際市場，開啟“全球織網”戰略，配置全球資源，發掘增長新動力。
2013年11月，伊利與意大利乳品生產商斯嘉達開啟戰略合作，打進“全球乳業傳統勢力區域”。
2014年2月，伊利歐洲研發中心成立;8月，伊利集團與SGS(瑞士通用公證行)、LRQA(英國勞氏質量認證有限公司)和Intertek(英國天祥集團)達成戰略合作;11月，伊利大洋洲生產基地在新西蘭揭牌，總體投資額高達30億人民幣，創造了中新兩國投資規模的新紀錄。
2015年9月，伊利整合了眾多全美頂尖的常青藤聯盟名校、全球綜合排名前十的大學等機構，主導成立中美食品智慧谷，促進中美頂尖智力集群合作。
來源：伊利官網
2019年8月，伊利集團全資子公司香港金港商貿控股有限公司收購新西蘭第二大乳業合作社Westland;8月7日，伊利集團被授權北京冬奧會合作伙伴俱樂部輪值主席單位。
與“全球織網”并行的是“品類擴張”戰略，礦泉水、功能飲料……一些顛覆伊利傳統的品類被引入生產并不斷豐富。
得益于雙戰略實施，伊利于2014年提出在2020年實現“五強千億”的目標，欲實現全球乳業五強和營業收入突破千億。
2018年，伊利再次提出2030年成為全球乳業第一、全球健康食品前五的宏遠目標。
2019年7月，全球品牌價值評估權威機構Brand Finance發布了“2019年度全球最有價值食品品牌50強”排行榜，伊利位居全球第三，蟬聯亞洲乳業第一。
上述所有已實現和未實現的，都離不開伊利中高端人才的長期穩定與價值發揮，尤其是此番股權激勵的474個對象。
他們經歷過翻紅的股價，也繪制著伊利這匹草原“白馬”的藍圖。
紅、綠、藍、白，它們是伊利標識的四種顏色。
目前，伊利的股權激勵草案已通過公司董事會和監事會的決議，最終能否生效還需股東大會審議。
有趣的是，一些憤怒的股民在“用腳投票”后，已經開始默默“逆市入倉”，畢竟股市的鐵律是低買高賣。有網友在伊利討論區留言：
“罵歸罵，買還得買。”
《電鰻快報》
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