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        2009年到2014年，是民生銀行(5.60-1.23%)遭受質疑最多的五年。

        這家曾全員抓民營、小微業務的銀行，因過度追求速度與規模擴張，高成本的管理模式面臨著民企資金鏈斷裂、小微壞賬率激增等一系列問題。此后，盡管民生銀行管理層意識到了業務結構上的問題并一直在作出調整，但復盤其近5年的年報，市場上對民生銀行“核心業績平平”、不良率仍有所上升、服務民企不夠強勢等方面依然不乏質疑的聲音。

        面對多種聲音，民生銀行董事長洪崎近期接受證券時報記者采訪時表示，“民生銀行正走向一個高質量、高效益的發展階段，管理模式的改變對整個銀行管理體系雖有一定挑戰，亮點還未凸顯，但久久為功。”

收縮事業部

細化客戶分層

        從2014年開始，民生銀行管理層意識到行內現行的民企、小微戰略已經到了必須全面梳理并進行結構調整的時刻。

        “縱觀過去幾年的發展，民生銀行對民企的服務缺乏精細化的分層管理，為大中小企業都在提供一攬子服務，當時行業事業部的產品研發方面能力確實不足。”洪崎對記者說。

        據記者了解，該行2014年前有七個行業部，其中包括地產、能源、交通、冶金、文化、現代農業以及健康醫療。2015年以后民生銀行只留下了地產事業部以及集團事業部，其它的行業事業部全部落地給分行。

        “七個行業部，管理鏈條太長導致管理缺位，這也使民生銀行2015年之前在合規方面的處罰比較多，從2015年開始到2017年，民生的營收以及凈利潤，業務發展速度以及不良資產處理，實際上都在解決歷史遺留問題。2018年初又正式將戰略回歸到了‘民營企業的銀行’。”洪崎表示。

        除了行業事業部的壓縮，民生銀行還進一步把民企客戶分為四層：第一層為戰略客戶，包括150戶總行級戰略客戶和500戶分行級戰略客戶;第二個層是圍繞核心企業上下游的中小客戶;第三個層面是與供應鏈關系不大的基礎客戶;第四個層面是小微客戶。

        洪崎認為，不同的客戶存在不同的風險，因此，對應的服務方式、工具、考核和激勵機制都應有所區別。

        以戰略客戶為例，民生銀行通過白名單的服務模式，一手抓名單的持續擴充，一手抓作業模式創新。“針對大型戰略民營企業，民生總行上下會定期進行行業分析，了解該企業的所處的行業地位、財務狀況，尤其是民營企業實控人進行全面分析。”洪崎表示。

        同時，民生銀行一改單點式客戶經理服務模式，帶來了利用“高層會晤”新打法挖掘民營企業潛在需求。民生銀行副行長石杰認為，通過高層會晤與民企實控人見面，才能真正了解該企業的發展戰略、經營模式以及轉型需求。“從去年開始，我們與150戶戰略客戶進行高層會晤，并重新調整產品方案的設計。”石杰說。

        據民生銀行介紹，該行要做戰略客戶主辦行，規模大的民企，也要成為其主要服務行。截至2019年4月，在民生銀行150戶戰略客戶的名單中，民生銀行作為主辦行的比例大概已占1/4，并且該比例在不斷上升。

不再關注

單一產品或服務

        “其實民生銀行在過去幾年里最大的變化就是加強對客戶的把握，不再單純關注單一產品或服務。”民生銀行副行長林云山表示，“小微金融3.0模式基于數據、模型支撐，不僅利用關鍵指標嚴把風控，還對小微客戶進行更精準畫像，了解小微客戶的經營能力，提高客戶的忠誠度和往來黏性。”

        目前，民生銀行的小微金融的服務已經從強調“貸款”到強調“綜合金融服務”。該行希望進一步提升中間業務收入，爭取在今后的小微金融業務中，利息收入和中間業務收入各占一半。

        相對應，民生銀行小微貸款的資產質量也得以提升，目前該行小微貸款不良率為3.6%至3.8%，主要是存量客戶不良率較高。2016年后進入的小微客戶的平均不良率為0.19%，逾期率為0.42%。

        但一個不能忽視的問題是，2018年全行業加碼小微扶持力度，大行入場造成的競爭壓力迎面而來。對此，民生銀行并未采取大規模調價競爭，從一季度經營情況看，該行存量客戶雖然受到一定沖擊，但新增客戶完全覆蓋了存量流失。

        林云山表示，“客戶與銀行之間本來就是一個雙向選擇，因為銀行太多了，市場上一定會有人提供更低價格，如果客戶是一個逐利型的客戶，那么這種客戶將會對價格非常敏感，民生銀行很難要求該類客戶留下。因此，民生更希望做出“客戶價值”而不是做出“業務價值”。

《電鰻快報》