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寶島眼鏡2020逆勢增長掌門人王智民加盟有贊《私域經(jīng)濟進化營》當導師

2021-02-20 15:27 | 來源:中華網(wǎng)科技 | 作者:俠名 | [產(chǎn)業(yè)] 字號變大| 字號變小

?據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2019年全國眼鏡產(chǎn)品零售市場規(guī)模高達800億元。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2019年全國眼鏡產(chǎn)品零售市場規(guī)模高達800億元。伴隨電子、手機等終端設(shè)備的日益發(fā)達,以及當代人加班熬夜成為常態(tài),越來越多的人戴上眼鏡。龐大的需求刺激眼鏡市場不斷發(fā)展,涌現(xiàn)出一批卓越眼鏡企業(yè)品牌,其中寶島眼鏡是繞不開的龍頭之一。發(fā)展到今天,寶島眼鏡旗下?lián)碛?100+家門店,超3000萬會員,遍布200個城市,是中國眼鏡零售直營連鎖品牌的引領(lǐng)者。

與傳統(tǒng)零售企業(yè)不同,當前時代的寶島眼鏡更像一家培養(yǎng)達人、活躍聲量的MCN機構(gòu)。其過早就意識到線上營銷的重要性,組織7000+個大眾點評賬號,800+個小紅書賬號,200+個知乎賬號,同時運營快手、視頻號,直播團隊共800人,一次直播可觸達人群約15萬用戶。

2020年受疫情影響,行業(yè)同比下跌10%～15%,但成立近50年的寶島眼鏡卻通過私域流量運營獲得了5%的業(yè)績增長。它是如何做到的?

以下內(nèi)容整理自王智民的公開分享。希望對你有所啟發(fā)。

很多人問我,我們這樣一家傳統(tǒng)眼鏡零售企業(yè),是如何培養(yǎng)出大批大眾點評、小紅書等平臺的聲量達人,成功轉(zhuǎn)型為全員帶貨的私域運營企業(yè)的?

認真講,私域流量不是什么新東西,如果用最原始的說法,私域流量其實就是你的客戶管理系統(tǒng)。只是從2013年開始,中國移動互聯(lián)網(wǎng)變革、技術(shù)爆發(fā)以后,完全架構(gòu)了一個新型的數(shù)字模型,在這個基礎(chǔ)之上,我們把所謂的CRM重新改造了,并不斷進行迭代。

私域流量被炒的很熱,但大多數(shù)人沒有把私域流量的本質(zhì)弄清楚。私域流量的本質(zhì)在于提升企業(yè)每一個員工的技能,讓這個技能能夠達到專業(yè)的高度,能夠提供給消費者一個有溫度的服務。這里面最核心的一個重點,是需要系統(tǒng)性地去打造組織。當我把所有的系統(tǒng)、工具都打通以后,發(fā)現(xiàn)如果不做組織變革,私域流量的運營效果是很差的。

我分享一下我們變革的重點。

2019年,公司開啟兩大戰(zhàn)略:私域取代公域,會員取代私域。

那具體路徑是什么?一句話總結(jié)就是:

尋找公域流量池,也就是找到潛在客戶群,接著擴大正確的聲量,然后通過創(chuàng)造觸點/場景設(shè)計,公域流量轉(zhuǎn)為私域,最后完成會員運營。

全體員工MCN,打造聲量達人

為什么寶島眼鏡要自己做聲量?

因為我們發(fā)現(xiàn),在互聯(lián)網(wǎng)平臺上,有關(guān)用眼健康正確信息的占比不到1%。以前我們也會花錢請MCN機構(gòu)在不同平臺幫我們寫內(nèi)容,但后來發(fā)現(xiàn),他們所寫內(nèi)容有大量錯誤信息,雖然消費者喜歡看,但對于行業(yè)發(fā)展可能是毀滅性的,倒不如請我們公司自己經(jīng)過多年培訓的專業(yè)人士,自己在聲量平臺上做內(nèi)容。

不同平臺屬性不同,其實互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)已經(jīng)把我們的消費者畫像切割清楚了,可以有很多細膩的運營。所以當我們需要找到這些消費者在哪里時,需要去不同的池子。

以化妝品為例,消費者最大的種草平臺是小紅書,其次可能大家想不到,就是知乎。小紅書上,消費者追逐熱門、爆款,而知乎用戶則是成分黨,喜歡分析不同的成分。所以,根據(jù)用戶群體的不同習性,在小紅書上和知乎上的種草內(nèi)容肯定也要有所差異。

具體來說——大眾點評是必選項。因為大眾點評有一套完整的交易模型,零售最容易自洽閉環(huán)。大眾點評的啟動,是以種子員工和干部帶頭,先拉100個人,再以游戲行業(yè)的打法擴大,1帶1、1帶3、1帶7,互相PK。不過兩個月的時間,就把7000員工的大眾點評賬號全部激活。

小紅書是時尚產(chǎn)品的種草圣地,是興趣型,自愿報名、地區(qū)推薦,主要以外向型人才為主。

知乎是知識型產(chǎn)品的種草圣地,是精兵制,主要是專業(yè)驗光師自主自發(fā)運營,從付費咨詢引流,然后通過商品購買引導及私域轉(zhuǎn)化,最后服務拉新轉(zhuǎn)化,完成閉環(huán)。

各個直播、視頻平臺則是未來營銷的核心陣地,需要團隊化。運營比較復雜,每月要選題腦暴、腳本內(nèi)容策劃、采買制作道具;配音畫面拍攝、口播畫面拍攝、整理視頻素材和剪輯;作品發(fā)布前后還要做相關(guān)話題互動、增加曝光,每天保持4G/5G在線30-60分鐘,參與內(nèi)容互動/點贊/評論5-10條。

這里沒有空降兵,都是內(nèi)部員工參與。先營造氛圍,再打造習慣,把之前市場部的預算全部用來支持員工自己做聲量,完成相應KPI就給予獎勵。

從成果來看,星創(chuàng)內(nèi)部形成了7000人的大眾點評聲量團隊、800人的小紅書聲量團隊、200人的知乎聲量團隊,直面用戶,更專業(yè)、更專注、更閉環(huán)。

一個額外的收獲是,全員MCN化,鼓勵員工在各個平臺成為達人、打造個人IP之后,員工的工作積極性反而提高了,釋放出不一樣的能量。

傳統(tǒng)零售行業(yè)的工作有時候是很枯燥的,之前,從早上10點到晚上8點坐班,期間還禁止門店員工玩手機。但改革之后,門店員工不再是寶島眼鏡的銷售、驗光師或是管理層,而是小紅書達人等,這對于90后和95后的年輕人而言,吸引力更大。

一些年輕人之前看不到的技能被挖掘出來,比如,一個福州門店的小朋友,個人的興趣愛好是涂鴉,現(xiàn)在也是小紅書達人,我們就付錢買他作品的IP授權(quán),用在寶島鏡盒、鏡布和其他贈品上,既有個性,又釋放了員工的更多能量。

所以2019年的時候,我們做了一個很大膽的動作,把廣告預算切掉一大半,把這好幾百萬甚至上千萬的預算往內(nèi)部轉(zhuǎn)。我們設(shè)立了內(nèi)部的MCN架構(gòu),他們的工作就是培養(yǎng)員工寫文章的能力,在小紅書上寫文章、在知乎上寫文章。

在去年下半年直播開始越來越熱的時候,很多人看到的直播可能就是李佳琦和薇埡,但這個費用會很高,不是品牌商可以長期支撐的,所以我們會盡量把這些能力內(nèi)化。

寶島眼鏡投入大量資金與精力,在有贊的支持下成功實現(xiàn)全員MCN化。

組建MOC會員運營中心,提升用戶消費體驗

完成公域轉(zhuǎn)私域后,我們怎么將私域用戶運營成會員呢?

在這里我要強調(diào)一點:企業(yè)轉(zhuǎn)型必須要有組織架構(gòu)變革做配合。這就進入到第二個階段,就是零售的管理模型。

我常常在講,傳統(tǒng)零售其實是陸軍邏輯,什么是陸軍?陸軍很平面的,他們整個思維邏輯就是以門店為中心的這種地推,陣地戰(zhàn)。因為傳統(tǒng)零售需要拉開一張全國的網(wǎng),是一個打山頭占山頭的邏輯,就是這個商圈我必須進去開一家店,所以就是打仗。

所以以前最大的核心權(quán)力是管理門店,而現(xiàn)在,我們把總部轉(zhuǎn)變成會員運營中心,管理會員運營的人支配所有的資源,然后賦能給我們門店的人,讓他們做更好的服務。以前我們是指揮式的,我告訴你該怎么打,我要求你什么指標?，F(xiàn)在顛倒,現(xiàn)在是總部賦能給大區(qū),然后大區(qū)賦能給所有一線員工,告訴你們該觸達什么樣的場景,該做什么。

這是最大的轉(zhuǎn)變。

比如說我的員工用企業(yè)微信加你,加了你以后,他針對對你的認知,會去判斷你可能需要什么,然后他就需要這個產(chǎn)品的介紹,要到我們總部的內(nèi)容庫找他需要的東西,找完以后他會通過企業(yè)微信給你發(fā)消息,“早上好,今天天氣比較冷,吃飯的時候眼鏡很容易上霧,我這邊有個試鏡紙是防霧的,您看這個冬天您有沒有需要,您也不用到店,反正我直接寄到家就可以了......”類似像這種場景,我們2020年一整年都在不斷地測試。

整個總部層面都被我這樣改了,當總的模型全改的時候,我必須改變他們的管理模型,下一層我也必須改。所以我2019年年9月份所做的這個動作,其實風險特別大。

下一層就到了大區(qū)層面。那大區(qū)我做了什么動作?以前公司管所有門店的那個部門叫“營運部”,其實就是幾家不同門店上面一定有個片區(qū)小主管,幾個片區(qū)上面有一個大主管,然后以此類推、往上疊加。后來我跟大區(qū)總經(jīng)理說,我覺得我們的營運主管太多了,如果一個人管的門店數(shù)少一點,效果出來了,我也不覺得,但業(yè)績卻又沒有按照預算在漲。

所以我2020年專門宣布,“讓一半營運干部下崗”,然后所有人又傻了。我繼續(xù)說,“再上崗”。他們問,“上啥崗?”。我說我們把兩個邏輯分清楚,營運部還是營運部,營運部就是管線下門店的整個部門。接下來我們要成立“運營部”,啥叫運營部呢?運營部就是“流量運營”加上“會員運營”。

我硬性要求全國必須按照這個組織架構(gòu)改。

時間也很巧合,去年9月份的時候,我剛做完組織機構(gòu)調(diào)整,12月份時,大家都還在處于特別懵的狀態(tài),但1月份全國封鎖。兩條路只剩一條路,只能背水一戰(zhàn),全部切換到線上,然后,我們?nèi)齻€月之內(nèi)就完成了大概兩三年的學習。

所以現(xiàn)在在我們總部,我們有個MCN是管公域的,私域的叫MOC,會員運營中心,這兩個緊密聯(lián)系。公域負責找潛客,潛客運營完以后把用戶轉(zhuǎn)成私域,至少轉(zhuǎn)到企業(yè)微信里,然后再透過企業(yè)微信去做雙向交流。

這些事情是在2019年7、8月份的時候做的,做完了以后,剛好遇到2020年疫情,有一些數(shù)據(jù)就跑出來了。

市場部轉(zhuǎn)型培訓基地,培訓優(yōu)質(zhì)達人+輸出品質(zhì)內(nèi)容

那你說我們都全員MCN化了,也不往外投預算了,原來市場部的人干嘛呢?

一次我去肯德基母公司百盛集團做分享,談及我們怎么做全員MCN化。集團整個全國市場部的人都在開會,他們聽完我們說市場部對外零投放,驚呆了。有一個問我,“你這么做了以后市場部不就廢了嗎?那我們以后干嘛去呢?”我回答,我們市場部還在,只是它的功能跟以前不一樣了。

我們市場部現(xiàn)在身兼好幾項重要的工作。

第一個就是“達人孵化”,其實我們的達人就是公司內(nèi)部的小素人,但是他們賬號在平臺上的粉絲數(shù)量可能有幾千幾萬。市場部要做的就是輔導七八千個員工,在各自的平臺,盡所能做好自己的賬號。

第二件事,以前市場部為促銷做設(shè)計,或者做活動設(shè)計,但現(xiàn)在不是了,現(xiàn)在是做內(nèi)容。因為在所有平臺上的運營,需要大量的圖文、大量的短視頻,這些是基礎(chǔ)。接下來,他們還得負責去思考,“我在這個平臺運營的時候,我怎么從公域轉(zhuǎn)到企業(yè)微信”。公司從總部的層面上來講,除了一些基本的后勤部門,沒有直接參與,其他人都在做。

市場部也要圍繞全員MCN化和MOC會員管理中心進行轉(zhuǎn)型。我甚至認為,企業(yè)內(nèi)部MCN化的這種能力,以后是必需品,而不是選項。

在數(shù)字化、專業(yè)化、社交化的道路上,我們比傳統(tǒng)行業(yè)的同仁先走了一步,也總結(jié)下來一些經(jīng)驗。

概括起來,第一,私域流量運營本質(zhì)上就是用戶思維;第二,企業(yè)要把用戶當作一個有個性化需求的個體,而不是流量;第三,做企業(yè),永遠都要關(guān)注所在行業(yè)之外的環(huán)境如何變化。

未來如果不能用高效、低成本的模式、方式、方法去拉新的話,企業(yè)在所有的成本全部上漲的時候,很難做到增長的可持續(xù)。所以對企業(yè)最本質(zhì)的價值來講,短期看到的是你的觸達成本和拉新成本的下降,但私域流量如果把它擴到無限大,還會有更大的價值。

數(shù)字時代企業(yè)如何設(shè)計私域運營體系?

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從洞察本質(zhì)、內(nèi)容營銷、解構(gòu)運營、重塑組織4大主題出發(fā),2021 年 3 月-6 月,每月一個課程模塊,融合理論講授、案例拆解、研習等多種學習方式,線下小班,10天沉浸式訓練,全程教練陪跑。幫助學員與行業(yè)高手互為師友,學會“我的企業(yè)怎么做好私域,找到增量”。

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附:有贊學院《“私域經(jīng)濟進化營”課程表》