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摘要：傳統企業在轉型平臺模式并沒有這么迫切，畢竟每個行業的平臺型企業是極個別的少數。與其耗盡努力去爭取成功率極低的目標，不如把有限資源放在企業經營管理的變革上來。

早在滴滴等打車剛剛興起時，記得科技自媒體人、鈦媒體作者師天浩就問過這么一個問題：“為什么做快車平臺的全是互聯網企業，而傳統的出租車公司卻無動于衷？”

近日終于傳出了一個消息，說是首汽也要做網約車平臺了，預計產品將在2017年正式上線，希望能從產品型公司向更具有價值前景的平臺型公司邁進。

這可能是傳統企業比較新的一個平臺轉型計劃。現實中，我們看到了太多互聯網企業借助平臺經濟的威力顛覆傳統企業的案例，騰訊超越了電信巨頭，阿里干拖垮了不少線下百貨公司，而滴滴優步壓迫得出租車公司喘不過氣來。

是技術所限or思維老舊，還是既得利益妨礙了傳統公司的平臺夢？

平臺經濟和平臺業務其實是兩回事

首先有必要厘清兩個容易混淆的概念，那就是平臺經濟和平臺業務。

平臺經濟是對某個行業進行產業整合，把產業鏈上的買家和賣家，甚至是相關環節的供應商都整合到同一個開放性平臺上來。平臺上資源的集中，既方便了用戶選購商品和服務，同時也為賣家帶來龐大的用戶和訂單，從而形成了多方共贏的局面。

其中的平臺經營方，本身并不從事相關實際業務，而是負責整個平臺交易規則的制定和執行。平臺經營方賣的是流量、用戶和大數據，以交易傭金或流量廣告的方式獲得投資收益。本質上，平臺經濟下的平臺經營者提供的更像是中介服務，只是規模大到可以影響行業而已。

典型的例子，有國內的阿里和滴滴、美團，國外的亞馬遜、優步和Airbnb等。我們最熟悉的例子，則是阿里依靠平臺經濟的威力，其市值超過了2000億美元，成為國內互聯網企業的前兩名。

由于擁有龐大的用戶基礎，平臺還可以嘗試其他行業進行跨界經營，實現更多新營收的可能。Uber在波士頓推出的Uber Health，在原體系里連接了醫護人員，提供疫苗接種服務，對醫療行業形成新的沖擊，未來也值得期待。

而平臺業務則是企業為了更好地服務用戶而創建了一個內部平臺，它可以建立在傳統的電話呼叫系統上，也可以是基于互聯網技術，最新的當然建立在移動互聯網之上。企業與用戶之間的業務，從售前咨詢、下單購買到售后服務等一系列環節，都通過這個平臺來實現，可以有效地提高業務效率和服務質量。

它最大的特點平臺擁有者既是管理者又是經營者，而且業務僅限于企業本身，并不涉及整個行業和產業鏈，這與平臺經濟有著本質的區別。通常而言，企業平臺只是企業和用戶之間處理業務相關的點對點聯系。

比如我們春運買票用的12306，就是一個平臺業務，大家都使用它買票、改簽和辦理退票手續，但僅限于此。首汽的網約平臺在接入更多其他公司車輛資源之前，仍是重資產的自營業務為主，理論上還只是企業平臺業務，離平臺模式還有挺遠的路要走。

有些企業以為上線一個平臺，就是開始打造平臺經濟。那么很可能理解錯了，其實只是改造了內部業務流程而已，其業務性質和贏利模式均未改變，盡管這種改變的確是可喜的信號值得肯定。

平臺經濟不是你想做，想做就能做

平臺經濟之所以受到傳統企業的關注，主要是市場前景和價值更高。通常有說法：產品模式值10個億，則平臺模式可值100個億。即平臺模式下的企業價值，至少可達到產品模式下企業的10倍。

不過打造一個成功的平臺模式企業，其難度要高于產品模式。對于平臺經濟而言，只有高度的市場集中才能攤薄交易成本，形成規模優勢。

規模越大，吸引的商家和用戶越多，反過來又促進了規模進一步擴大，形成了大者恒大的良性循環。也就是人們常說的馬太效應，只要領先者不出太大的差錯，后來者很難顛覆，國外的ebay和國內的淘寶就是其中的受益者。

一個行業中的經營企業眾多，但能支撐起來的平臺卻只是少數，幾乎都只有一兩家，相當于占據著行業金字塔的塔尖地位。立志于打造本行業平臺的企業，將面臨著來自綜合性平臺和同行的雙向競爭，其強度可能超過想象。

首汽的網約平臺，就會受到滴滴、易到、神州等平臺和傳統租車公司的雙向沖擊，即使有一些的政策扶持也未必能夠成功，畢竟市場經濟還是用戶說了算。

成功的平臺企業固然風光無限，但事實上平臺的經營風險一點都不小。阿里巴巴10多年來一路走來幾經崩盤考驗才摸索著走上今天的正軌，而滴滴、美團們更是補貼大戰用錢燒出來的平臺。

直到現在，滴滴、美團、百度外賣、餓了么等仍未找到自己的贏利模式，其中滴滴幾乎壟斷了國內的快車市場。為了實現贏利目標，滴滴開始向全出行方向尋求更多營收來源，從原來的快車擴展到了出租車、代駕、試駕、小巴。

另外，平臺方需要在撮合過程中為交易雙方創造價值，這才是平臺經濟做大做強的關鍵。

最明顯的例子就是電商平臺，阿里和亞馬遜的平臺匯聚了無數的商家，提供統一的銷售服務，從售前到物流保障制度，最大程度地降低了消費者的購物風險。再如在優步和滴滴的平臺上，為素不相識的陌生人提供第三方信任保證，從而促進了服務的進行。

傳統企業在做平臺經濟時，能否為交易雙方帶來新的價值服務呢？如果只是簡單的信息展示，無法介入到交易環節提供增值服務，那么與分類信息網站無異，注定難以成功。

在決定進行平臺模式轉型之前，傳統企業有必要先問自己幾個問題：是否準確了解平臺模式的含義？如何平衡現有業務和未來平臺模式之間的關系，并在需要時及時進行利益切割？是否有能力為買家和賣家之間的交易提供新的價值服務？

平臺經濟需跨越三個關：技術、用戶思維、資源

厘清概念和市場現狀之后，傳統企業就可以決定是否進軍平臺經濟。先默認一個前提，那就是傳統企業轉型時都不差錢。之所以不考慮這個因素，是因為資金因素同樣也會在互聯網企業中存在，大家處于相同的起跑線上。傳統企業想轉型平臺經濟，需要跨越以下三個難關：

首先是技術關。傳統企業在面臨轉型時最現實的問題就是不懂技術，一切無從下手。而平臺前端看似簡單，其實對于企業技術開發的要求更高。

比如我們都吐槽的12306官網，前端看起來就和一個花幾千塊做的鄉鎮企業網站差不多，但事實上構架和算法都非常復雜，不是一般的技術公司所能解決。好在如今技術外包和專業人才市場都非常成熟，無論是外包還是組建團隊都能跨越技術難關。凡是用錢能解決的都不是啥大問題，這一關對于傳統企業并不算難。

其次則是用戶思維關。之前傳統企業一直把銷售產品作為目標，但在新時代里經營用戶才是核心，平臺經濟之下的平臺經營方更是做的是流量、用戶和數據生意。

如何正確認識和處理平臺與用戶、平臺與企業、用戶與企業之間的關系，拋棄原來的產品觀念，確立起用戶思維，這可能才是傳統企業轉型平臺的最大難關。如果轉不過這個彎的話，平臺轉型的想法基本上就可以放棄了，勉強去做也極可能在浪費資源。

第三關則是資源關。做平臺，不是搭起了平臺架子就能把買家和賣家統統吸引過來。平臺和平臺之間，平臺和現有商家之間同樣存在著資源爭搶的競爭。

比如在外賣平臺美團能從重圍中殺將出來，其中一個原因就是美團的地推能力非常出色，從而能爭取到更多的優質商家入駐。當然我們最常見的平臺爭搶品牌和商家資源現象，還是發生在阿里和京東之間的競爭，優衣庫在銷售良好的情況下從京東退出就是其中一個典型例子。

傳統企業可能在供應鏈上占有一定優勢，但在平臺拓展市場時這些優勢未派得上用場，因為平臺需要的是水平層面的企業資源和龐大的用戶群體。

當然也不是說傳統企業一定沒有優勢，比如首汽推出的網約車平臺，就得到相關部門的支持，在初期就獲得了其他國有出租車和租車公司的車輛資源。但這種政策性和行政性的資源優勢只是個例，并非常態。

前提還得看企業自身資源和核心競爭力優勢

關于傳統企業擁抱平臺經濟的問題，關鍵還是看企業的自身情況而定。未來很可能會在一些行業都演化成為平臺經濟，如果能成為主導的平臺經營方固然是好事，但成為有競爭力的產品型公司也能在市場體系之中找到自己的位子，同樣是市場上的贏家。

因此，我覺得傳統企業在轉型平臺模式并沒有這么迫切，畢竟每個行業的平臺型企業是極個別的少數。與其耗盡努力去爭取成功率極低的目標，不如把有限資源放在企業經營管理的變革上來。

像前面所說提到的，如何確立用戶思維，從原來的經營產品轉化為經營用戶，對內部業務流程進行升級改造，以順應移動化、社交化、數字化的時代要求。

如果能在此過程中延展自己的核心競爭力優勢，那就更好不過了。像飛利浦針對其醫療設備生產業務，與互聯網企業合作共建平臺，實現傳感設備的覆蓋，希望擴展出包括疾病預防診斷在內的新業務，就是利用自身供應鏈優勢從B端企業市場走向C端醫療消費市場的探索。

國內的一些傳統企業，也作了有益的嘗試。比如陽光印網，通過互聯網把印刷業務標準化，開發出在線自助設計系統，用戶可跳過原來的設計公司直接在網絡下單。既是經營方式上的策略創新，同時也基于其設計能力和印刷生產等核心競爭力的延伸。這種基于核心競爭力延伸的變革，其成功概率會更高一些。事實也證明了其價值，新策略帶來更多的用戶，營收和企業價值都得以提升。

至于首汽推出網約車平臺，的確有企業經營上的敏銳嗅覺因素，但也不排除一方面受政策利好搶收市場成果的感覺、另一方面還可能帶有地方部門整合出行市場的行政色彩。我認為此舉并不是純粹的市場行為，其他傳統企業可以參考，但沒有借鑒意義，更不必盲目跟風。

無論做什么樣的決策，傳統企業還是要從自身資源和核心競爭力出發考慮。和相對虛無的平臺夢相比，企業順應數字化時代的生存發展更加現實和迫切得多。

【鈦媒體作者：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者，微信公眾號：螞蟻蟲/miniant-cn】

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