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本文來源：電商在線，作者：崔恒宇

導(dǎo)語： “對于洋品牌的產(chǎn)品來講，他們必須去擁抱中國消費市場的變化，特別是消費者偏好的變化。因為現(xiàn)在是消費者占據(jù)強勢地位的時代。”

張晨很喜歡現(xiàn)在的工作，7天前，他正式成為肯德基宅急送的一名配送員。

前輩告訴張晨，“跑得多的話，一個月能跑下1000多單，一單可以拿到六七塊錢。 ”

他和另外4名配送員服務(wù)于同一家肯德基餐廳，他們的配送外圍被框在3公里以內(nèi)，不用搶單、也不用跑到偏遠(yuǎn)陌生的地方，這些都讓張晨感到安穩(wěn)。

外賣，同樣讓百勝中國(NYSE:YUMC) 感到安穩(wěn)。 近年來，外賣是其反復(fù)使用的“業(yè)務(wù)發(fā)力點”。

7月31日，百勝中國發(fā)布2019年第二季度財報，該季度內(nèi)營收21.24億美元，同比上年上漲2.7%。 其中，肯德基營收14.58億美元，營業(yè)利潤2.05億美元。 必勝客營收5.10億美元，營業(yè)利潤2900萬美元。

相較之下，2019年Q2肯德基為百勝中國創(chuàng)造的營業(yè)利潤，是必勝客的7倍。 同期的銷售增長，肯德基也遠(yuǎn)高于必勝客。

入華32年，以肯德基和必勝客為雙驅(qū)動的百勝中國一直是餐飲品牌的學(xué)習(xí)榜樣。

它將“入鄉(xiāng)隨俗”做到了極致，根據(jù)飲食習(xí)慣，不斷推出符合國人口味的產(chǎn)品，并深耕本土供應(yīng)鏈。 數(shù)據(jù)顯示，2017年百勝中國已擁有700多家本土供應(yīng)商，占總采購量的85%，且這一比例逐年上升。

也能在數(shù)字化的浪潮中，快速啟動線上支付、手機點餐、店內(nèi)自助點餐等服務(wù)。 截至2019年二季度末，百勝中國旗下各品牌會員合計已超過2億。

快速的反應(yīng)，市井的美味，很長一段時間內(nèi)，百盛中國都是難以復(fù)制的存在。

但隨著餐飲行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，消費者口感愈發(fā)挑剔，對服務(wù)訴求不斷延展，讓這個餐飲巨頭也面臨著變軌。

它曾經(jīng)是創(chuàng)新者，卻終究陷入創(chuàng)新者的窘境——業(yè)績開始趨緩。 終于，百勝集團總部傳來消息： 將在全球關(guān)閉500家必勝客門店，并專注于發(fā)展披薩外送服務(wù)。

流血作戰(zhàn)的狀態(tài)下，擯棄沉重的門店，打出外賣這張“萬能牌”會是最優(yōu)解？ 必勝客和整個百勝中國也在尋找答案。

起個大早，趕了晚集

外賣于百勝而言，起初并非王牌設(shè)定，只是輔助角色。

1987年，百勝集團試水中國市場，肯德基是第一步棋。 那個冬天，一家名為“肯德基家鄉(xiāng)雞”出現(xiàn)在北京街頭的時候，場景如同當(dāng)今的網(wǎng)紅店開業(yè)，排隊、等位，還轟動了警察來維持秩序。

3年后，必勝客披著“輕奢”的外衣進(jìn)入中國市場。

彩色吊燈、深色桌椅，必勝客的門店布置照搬美國家庭聚餐的場景。 盛裝出席的中國消費者，走進(jìn)必勝客學(xué)習(xí)起吃西餐。 這個來自西方的“鍋盔”最大程度地滿足著中國人對于外來餐飲的好奇，享受著中國不斷蓬勃的消費力帶來的甜頭。

2001年百勝集團推出專營外送的品牌——必勝宅急送（后更名為“必勝客宅急送”），彼時的中國市場，對于“外賣”還很陌生。

作為消費者服務(wù)升級的一部分，外賣于國外快餐品牌而言，屬于“無心插柳”之舉。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，直到2008年年底，必勝宅急送才在上海、北京、深圳、杭州開設(shè)超過40家外送店，其送餐服務(wù)基于呼叫中心展開。

那年，肯德基、麥當(dāng)勞也才開始試水外賣市場。

“外賣最早出現(xiàn)在美國，百勝建立了一套非常完善的標(biāo)準(zhǔn)化機制，從西方的快餐行業(yè)來講，他們效率極高，其管理機制類似于中央廚房。 ”蘇寧金融研究院高級研究員付一夫告訴作者。

然而，百勝早早布局的外賣機制未能跟上中國市場的變化。

2015年，中國的外賣之戰(zhàn)開啟，并且以迅猛到極致的速度分出勝負(fù)。 在外賣領(lǐng)域行走10余年的百勝，未有還擊之力。

必勝客宅急送總經(jīng)理蒯俊曾說： “毫無疑問，如果我們和第三方外賣平臺第一時間能夠合作，我們有機會把外賣整個餅做得更大。 ”

百勝沒能跟上中國快速變化的市場。 慢，就意味著被邊緣化，甚至被淘汰。

彼時的百勝做了兩手準(zhǔn)備，一手擁抱中國的第三方外賣平臺，入駐餓了么等平臺； 另一手繼續(xù)耕耘自有外賣渠道。 遺憾的是，2015年的百勝未展現(xiàn)出對外賣市場有更大的“野心”。

付一夫?qū)ψ髡弑硎荆鞍賱倨煜抡彼蛽碛幸粋€垂直獨立的物流配送團隊，這對很多中國餐飲企業(yè)來說是一塊短板，是百勝的競爭壁壘之一。 ”

但是，當(dāng)中國的“外賣戰(zhàn)”打得最火熱的時候，百勝在忙碌著裂變。 2016年11月，百勝中國完成從百勝集團的分拆，在紐交所獨立上市。 上市后的百勝中國被稱為是中國最大的獨立上市餐飲公司。

掉進(jìn)中國外賣紅海

2017年，百勝中國真的急了。

早在10多年前就已經(jīng)出發(fā)的外賣業(yè)務(wù)，如今在中國的O2O戰(zhàn)場上并無優(yōu)勢。 中國的移動支付、外賣大軍已經(jīng)一片紅海。

根據(jù)易觀報告，2018年中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場規(guī)模達(dá)到4415億元人民幣，同比增長112.5%，訂單量同比增長近200%。

巨大的“蛋糕”面前，百勝中國開始尋找機遇。 根據(jù)必達(dá)咨詢數(shù)據(jù)，2017Q1中國的外賣市場上，餓了么、美團外賣、百度外賣的三國殺，留下了13.2%的市場空白。

13.2%，給了百勝中國希望。

2017年5月，百勝中國以6170萬美元收購到家美食會，當(dāng)時的百勝中國CEO潘偉奇對此寄予厚望，“到家美食會定位高端外賣市場，與百勝中國希望發(fā)力的方向高度契合，有助于提升百勝中國外賣業(yè)務(wù)的物流效率。 ”

緊接著，百勝中國收購?fù)赓u平臺食派士，對于百度外賣，同樣表達(dá)過收購興趣。

2017年8月，隨著餓了么成功收購百度外賣，中國的外賣市場從三足鼎立進(jìn)入雙雄狀態(tài)。 百勝中國撲了個空。

付一夫分析指出，“百勝在中國積累了龐大體量的客戶群體，這是他們的用戶基礎(chǔ)，加上他們在全國門店數(shù)已經(jīng)超過8000余家，這兩點是百勝進(jìn)軍外賣領(lǐng)域的底層保障。 ”

掉進(jìn)中國外賣紅海的百勝中國，必勝客成為其發(fā)力外賣市場的最后機會。

2017年9月，必勝客特意舉行了一個發(fā)力外賣的大會，核心運營團隊悉數(shù)到場，將“必勝客”和“必勝客宅急送”整合，明確了3大業(yè)務(wù)方向： 新必勝客+百勝外送騎手團隊+百勝外送廚房=全力做外賣。

從百勝中國的財報來看，外賣業(yè)務(wù)確實在總營收中有所上升，2016年Q4，其外賣業(yè)務(wù)占據(jù)營收的10%，2017年的Q1、Q2分別上漲至12%、13%。 2017年，百勝中國旗下的餐廳達(dá)到7747家，其中有5100家提供外送服務(wù)。

蒯俊這樣理解外賣業(yè)務(wù)，“只有你想不到的需求，沒有我滿足不來的愿望，而互聯(lián)網(wǎng)就是連接商客雙方（外賣）的一座橋梁。 ”?

如今，餓了么的配送服務(wù)版圖拓展至大型商超、便利超市、咖啡餐飲、天貓小店、盒馬鮮生、阿里健康； 美團外賣業(yè)務(wù)開始輻射到送藥品、送鮮花等業(yè)態(tài)。

反觀百勝中國，旗下外賣業(yè)務(wù)依然停留在為自己旗下品牌送餐，除了接入互聯(lián)網(wǎng)工具之外，并無新舉。

事實上，就外賣領(lǐng)域而言，百勝中國越來越?jīng)]有機會了。 根據(jù)DCCI發(fā)布的《網(wǎng)絡(luò)外賣服務(wù)市場發(fā)展研究報告（2019Q1）》，該季度餓了么、餓了么星選、美團外賣共占據(jù)98.5%的市場份額。

在付一夫看來，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和懶人經(jīng)濟的基礎(chǔ)，整個中國市場的外賣體系已經(jīng)比較成熟，這個時候?qū)τ诎賱賮碚f，發(fā)力相對來說有一點晚。

星巴克嘗到的外賣甜頭，百勝還沒弄明白

被中國外賣浪潮裹挾的何止百勝中國一家，星巴克、麥當(dāng)勞、subway、漢堡王等國際品牌均已入駐中國的第三方外賣平臺，并依托平臺提供外送服務(wù)，擴大服務(wù)半徑。

以星巴克為例，7月25日，星巴克發(fā)布2019Q3財報，根據(jù)財報，該季度營收68億美元，同比增長7.93%，凈利潤14億，同比增長64%。

星巴克CEO凱文·約翰遜表示： “美國和中國都表現(xiàn)強勁，原因包括加速擴展我們的數(shù)字客戶關(guān)系。 ”其中，SSSG（同店銷售增長）回暖，主要與外賣等數(shù)字化服務(wù)相關(guān)。

目前，通過與阿里巴巴的合作，星巴克在中國35個城市的2100家餐廳提供外送服務(wù)。

“對于洋品牌的產(chǎn)品來講，他們必須去擁抱中國消費市場的變化，特別是消費者偏好的變化。 因為現(xiàn)在是消費者占據(jù)強勢地位的時代。 ”付一夫表示。

與此同時，中國主流外賣平臺配送費在3-5元/單之間，百勝中國9元/單的配送費在某種程度上影響著消費者的決策。

百勝中國也已經(jīng)意識到了這一點，解決方案是與自身的會員體系進(jìn)行捆綁。

當(dāng)下，無論是肯德基推出的大神卡，還是必勝客的宅享卡，都包含了每天2次免外送費的服務(wù)，但僅限于在自有外賣渠道。 在餓了么、美團外賣平臺上，肯德基的配送費依然是9元/單，必勝客降為5元/單。

將會員緊緊“鎖”在自有渠道中，百勝中國并未意識到打通第三方外賣平臺帶來的好處。

麥當(dāng)勞、星巴克、漢堡王給出了示范。

今年5月，麥當(dāng)勞宣布與餓了么口碑正式實現(xiàn)會員互通，數(shù)據(jù)顯示，雙方會員互通首日，麥當(dāng)勞收獲近2萬新會員，訂單量環(huán)比前一周增長20%； 星巴克也與餓了么打通會員體系，用戶共享免配送費、雙倍積分等會員權(quán)益； 漢堡王與餓了么的會員通，讓前者在短時間內(nèi)新增200萬會員。

對于百勝中國而言，第三方外賣平臺僅是攬客渠道，它依舊禁錮在自有的外賣體系中。

如今往回看，把外賣發(fā)展寄托在必勝客身上的百勝中國，或許第一步就錯了。

“（現(xiàn)在）必勝客整個堂食部分沒有優(yōu)勢，它的外賣就更加沒有優(yōu)勢了。 ”中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示。

曾經(jīng)的場景優(yōu)勢，逐漸被必勝宅急送耗光，必勝客也淪為了一種尷尬的存在。 但從整個餐飲公司的專業(yè)度來看，朱丹蓬認(rèn)為，“百勝中國配備一個專業(yè)的、獨立的外賣配送系統(tǒng)是對的。 ”

當(dāng)星巴克等平臺享受餓了么帶來的大數(shù)據(jù)、信息化等便利之際，百勝中國依然押注自身外賣業(yè)務(wù)，在對于自有品牌配送絕對可控的情況下，百勝中國也在承擔(dān)著“重模式”之下的人員、效率、數(shù)據(jù)缺失。

值得注意的是，百勝中國目前在中國已經(jīng)擁有超過8700家餐廳，星巴克的在華門店數(shù)量為3900家。 龐大的訂單數(shù)量，也讓百勝自有外賣建設(shè)有了更多存在價值。

現(xiàn)百勝中國CEO屈翠容曾透露，2018年第四季度，必勝客在加速布局自有騎手，當(dāng)季自有渠道的外賣銷售增長超過20%，高于第三方平臺的外賣業(yè)務(wù)增長。 同時，截至2018年年底，所有訂單已經(jīng)全部轉(zhuǎn)由必勝客的自有騎手配送。

對于下半年的展望，百勝中國高層主要聚焦于加速必勝客復(fù)蘇、新咖啡品牌COFFii ＆JOY擴張，以及在數(shù)字化和外賣等方面的最新進(jìn)展。

8月22日，百勝中國宣布已與黃記煌集團達(dá)成確定性收購協(xié)議。 這是百勝中國迎合中國市場的又一次沖刺，也是為其“外賣版圖”豐富餐飲角色。

流血作戰(zhàn)的百勝集團，還在尋找解藥。（本文來源：電商在線，作者：崔恒宇）

（文中張晨為化名）

《電鰻快報》